La sindrome della rana bollita e gli adeguati assetti: misurare oggi per non scoprire la crisi domani

C’è una metafora che descrive molto bene ciò che accade in molte imprese: la sindrome della rana bollita.

La storia è nota. Una rana immersa in acqua fredda reagirebbe immediatamente se la temperatura aumentasse bruscamente. Se, invece, l’acqua si riscalda molto lentamente, il cambiamento progressivo rischia di non essere percepito come un pericolo fino a quando diventa troppo tardi.

Al di là della validità scientifica dell’esperimento – qui interessa evidentemente la metafora – molte crisi aziendali funzionano esattamente così.

Raramente un’impresa entra in difficoltà da un giorno all’altro. Molto più spesso la crisi è preceduta da una successione di piccoli cambiamenti: il margine si riduce, un cliente importante diminuisce gli ordini, aumentano i giorni medi di incasso, cresce l’esposizione bancaria, i fornitori vengono pagati più lentamente, il magazzino aumenta, alcuni costi sfuggono al controllo, gli affidamenti vengono utilizzati sempre più intensamente.

Presi singolarmente, sono fenomeni che possono apparire sopportabili. È la loro progressione nel tempo che cambia la temperatura dell’acqua.

Ed è precisamente qui che entra in gioco il tema degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili.

Non è più soltanto buona gestione: è un obbligo di legge

Dal 16 marzo 2019, l’art. 2086, secondo comma, del Codice civile – come modificato dall’art. 375 del D.Lgs. 14/2019 – impone all’imprenditore che operi in forma societaria o collettiva il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della tempestiva rilevazione della crisi e della perdita della continuità aziendale.

Non si tratta quindi di una disposizione recente né di un obbligo che scatterà in futuro: è un dovere vigente dal 16 marzo 2019.

Dal 15 luglio 2022, con la piena operatività del Codice della crisi e, in particolare, con l’art. 3 del D.Lgs. 14/2019 come modificato dal D.Lgs. 83/2022, il legislatore ha ulteriormente precisato cosa ci si aspetta concretamente da questi strumenti.

Gli assetti devono essere in grado di rilevare gli eventuali squilibri patrimoniali ed economico-finanziari, verificare la sostenibilità dei debiti e valutare le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi.

Il principio è quindi molto più concreto di quanto possa sembrare:

l’imprenditore non deve limitarsi a sapere come è andata l’azienda; deve dotarsi di strumenti che gli consentano di capire per tempo dove sta andando.

Il bilancio guarda il passato. L’imprenditore deve guardare anche avanti

Per molti anni una parte delle piccole e medie imprese ha identificato la contabilità con l’adempimento fiscale: registrare fatture, liquidare l’IVA, predisporre dichiarazioni e, alla fine dell’esercizio, redigere il bilancio.

Tutto necessario. Ma oggi non più sufficiente.

Un bilancio può raccontarci perfettamente cosa è accaduto nell’esercizio precedente. Il problema è che quando il bilancio evidenzia definitivamente una crisi, la temperatura dell’acqua potrebbe essere già troppo alta.

L’adeguato assetto deve invece trasformare i dati contabili in informazioni gestionali.

Significa conoscere periodicamente, con strumenti proporzionati alle dimensioni dell’impresa, almeno l’andamento dei ricavi, dei margini, dei costi, dell’indebitamento, dei crediti e dei tempi di incasso; significa predisporre budget economici e finanziari, analizzare gli scostamenti, controllare la tesoreria e verificare la capacità prospettica dell’impresa di far fronte regolarmente ai propri impegni.

Non serve necessariamente costruire sistemi complessi.

Serve costruire il sistema giusto per quella specifica impresa.

Una piccola società commerciale non necessita della struttura di controllo di una multinazionale. Ma neppure può più permettersi di gestire l’impresa soltanto attraverso il saldo del conto corrente, il fatturato del mese o la sensazione dell’imprenditore che «gli affari stanno andando bene».

Il monitoraggio è il vero valore dell’adeguato assetto

Qui sta probabilmente l’aspetto più importante.

Predisporre una procedura, un budget o un prospetto finanziario una volta all’anno e archiviarlo non significa avere realizzato un adeguato assetto.

L’assetto non è un documento. È un processo.

Il suo valore nasce dal monitoraggio periodico.

La normativa stessa chiede che gli strumenti adottati siano capaci di intercettare tempestivamente gli squilibri e di verificare la sostenibilità dei debiti e la continuità aziendale prospettica.

È esattamente il contrario della sindrome della rana bollita.

Il controllo di gestione, il budget di tesoreria, l’analisi degli scostamenti, gli indicatori economici e finanziari e, quando pertinente, il DSCR, diventano il termometro immerso nella pentola.

Non impediscono all’acqua di scaldarsi.

Consentono all’imprenditore di accorgersene.

Ed è una differenza enorme.

Perché una riduzione del margine individuata dopo tre mesi può consentire una revisione dei prezzi; scoperta dopo due anni può aver già compromesso l’equilibrio finanziario.

Un allungamento degli incassi individuato immediatamente può portare a modificare le politiche di credito; ignorato per mesi può trasformarsi in maggiore utilizzo degli affidamenti bancari.

Una tensione di liquidità prevista con sei o dodici mesi di anticipo può essere gestita. La stessa tensione scoperta quando non si riescono più a pagare stipendi, imposte o fornitori diventa un’emergenza.

Il problema, quindi, non è soltanto sapere se l’impresa è in equilibrio oggi. È sapere se presumibilmente continuerà ad esserlo domani.

Da obbligo normativo a strumento di governo dell’impresa

L’errore sarebbe considerare gli adeguati assetti come l’ennesimo adempimento burocratico imposto alle imprese.

Certamente esiste un obbligo giuridico, e l’imprenditore – e, nelle società, l’organo amministrativo – non dovrebbe sottovalutarlo.

Ma fermarsi all’obbligo significa perdere la parte più importante della riforma.

Un sistema amministrativo e contabile correttamente progettato permette infatti all’imprenditore di rispondere periodicamente ad alcune domande essenziali:

Sto realmente guadagnando? Dove genero margine e dove lo sto perdendo? Quanto mi costa finanziare il capitale circolante? Quanto credito sto concedendo ai clienti? Quale sarà la mia liquidità tra sei mesi? Sono in grado di sostenere le rate dei finanziamenti e gli altri debiti? Se il fatturato diminuisse del 10%, cosa accadrebbe?

Sono domande che non appartengono alla crisi.

Appartengono alla gestione ordinaria di un’impresa sana.

Per questo l’adeguato assetto dovrebbe essere considerato non come il sistema che interviene quando l’impresa sta male, ma come quello che contribuisce a evitare che cominci a stare male senza accorgersene.

Il ruolo del commercialista cambia

In questo contesto anche il rapporto tra imprenditore e commercialista deve evolvere.

Il commercialista non dovrebbe essere coinvolto soltanto quando occorre chiudere il bilancio, predisporre una dichiarazione fiscale o affrontare un problema già emerso.

La conoscenza della contabilità, della struttura finanziaria, della fiscalità e delle dinamiche aziendali lo pone nella condizione di affiancare l’imprenditore nella costruzione di un sistema di monitoraggio proporzionato alla sua realtà.

L’approccio può essere pragmatico: partire dalla verifica dell’organizzazione amministrativa e dei flussi informativi esistenti; individuare pochi indicatori realmente significativi; predisporre situazioni contabili periodiche attendibili; costruire budget economici e finanziari; monitorare crediti, debiti, banche e tesoreria; verificare periodicamente gli scostamenti e aggiornare le previsioni.

Non serve produrre cento pagine di report.

Spesso sono molto più utili dieci numeri corretti, aggiornati e interpretati ogni mese o trimestre.

Il commercialista può così diventare il soggetto che garantisce metodo e continuità al processo: non sostituendosi all’imprenditore nelle decisioni, che restano sue, ma fornendogli tempestivamente gli strumenti per prenderle sulla base dei numeri e non soltanto delle percezioni.

Misurare prima che l’acqua bolla

La vera innovazione degli adeguati assetti sta probabilmente tutta qui.

Il legislatore ha trasformato in obbligo ciò che una buona gestione aziendale avrebbe comunque dovuto fare: misurare, prevedere e reagire tempestivamente.

L’impresa resiliente non è quella che non incontra difficoltà. È quella che riesce a riconoscerle quando sono ancora gestibili.

Per questo controllo di gestione, pianificazione finanziaria e monitoraggio non devono essere percepiti come costi amministrativi aggiuntivi. Sono strumenti di protezione del patrimonio aziendale, della continuità dell’impresa e, in ultima analisi, dello stesso imprenditore.

La crisi, infatti, raramente arriva come un fulmine. Più spesso è una pentola che si scalda lentamente mentre tutti continuano a pensare che l’acqua sia ancora alla temperatura di ieri.

Dal 16 marzo 2019 misurare quella temperatura è anche un obbligo. Ma per l’imprenditore intelligente dovrebbe essere, prima ancora, una necessità.

E il commercialista può essere il professionista che costruisce il termometro, ne verifica periodicamente la lettura e, soprattutto, aiuta l’imprenditore a comprenderne per tempo il significato.

Dott. Mirco Arcangeli Comm.sta in Catania e Milano

Website www.mircoarcangeli.com

Scrivi a: info@mircoarcangeli.com

Questo articolo è stato scritto con l’ausilio dell’intelligenza artificiale